19 марта практики делились опытом на конференции
«Управление рисками успешного бизнеса», организованной журналом «Финанс»
и РСПП.
«Как бороться с рисками? Чем это чревато
для бизнеса? Сколько стоит построить отдел по анализу и работе с рисками?» –
далеко не полный перечень вопросов, которые обсуждались на конференции. На первом
заседании докладчики рассмотрели основные факторы, определяющие риски. Президент
Русского общества управления рисками Виктор Верещагин начал с азов и рассказал, что
такое кризис, в чем он заключается и как с ним бороться. И сразу предупредил: практика
сильно разнится с теорией.
Насколько велики отличия, стало понятно после
выступлений представителей компаний «Связьинвест», «Норильский никель»
и «Северсталь». Так, в крупнейшем операторе фиксированной связи отдел
управления рисками и ликвидностью существует почти год. И только теперь начальнику
подразделения Евгении Винокуровой удалось системно подойти к риск-менеджменту –
слишком большим оказался объем работ. «Мы думали, что можем использовать опыт
и наработки дочерних компаний, – рассказала она. – Но оказалось, что
большая их часть носит локальный характер, отсутствует четкая иерархия рисков по
уровням управления». «Связьинствесту» пришлось разрабатывать систему
риск-менеджмента фактически с нуля, с помощью консультантов компании KPMG.
«Теперь у нас существует четкое разделение
уровней принятия решений по рискам, - гордится Евгения Винокурова. – на уровне
совета директоров рассматриваются 10-15 наиболее опасных проблем, остальные разнесены
по отделам компании». Топ-менеджмент компании заинтересован в контроле и анализе
рисков. Евгения Винокурова уверена. Что предпринятые меры приведут к повышению конкурентоспособности
и увеличению капитализации, которая сейчас, по ее словам, составляет 9 млрд.долл.
В планах – автоматизация процессов и создание системы мониторинга.
У ГМК «Норильский никель» опыта
работы с рисками больше: соответствующее управление появилось еще в 2003 году. Его
руководитель Николай Иванов рассказал, что создание отдела началось с поиска корпоративных
рисков с использованием качественного подхода. Так компания боролась с информационным
вакуумом, когда возникали трудности с восстановлением статистики аварий, их типов,
причин. После появления отдела риск-менеджмента в компании был внедрен регламент,
предполагающий 5 стадий в работе с рисками: выявление, последующая оценка, расстановка
приоритетов, агрегирование и регулирование. «Мы оцениваем возможный ущерб по
пятибалльной шкале: от критичного до менее значительного», - пояснил Николай
Иванов.
После IPO на Лондонской фондовой бирже отдел
по управлению рисками появился в «Северстали». До того ими занимались все
подразделения компании, каждое в своей области. Но со временем стала видна необходимость
выделения этой функции. Теперь, по словам старшего менеджера управления риск-менеджмента
и внутреннего контроля «Северстали» Тимура Баязитова, в подразделении работает
51 человек, из которых 8 – в центральном офисе. «Пока что мы занимаемся
оценкой рисков, - говорит он, - и построением взаимодействий между службам».
Александр Ситников, Партнер Юридической
фирмы «Вегас-Лекс»
- С развитием мировой экономики и финансовой
системы, появлением новых отраслей и технологий значительно увеличивается количество
угроз для бизнеса, поэтому методы оценки и управления рисков должны непрерывно совершенствоваться.
Успех во многом зависит от того, насколько менеджмент последователен в доведении
модели управления рисками до конкретных действий.
