Аналитика Публикации

Александр Ситников ценит надежных партнеров и измеряет силу своей команды тем, как она реагирует на профессиональные вызовы. В "Вегас-Лекс" не боятся браться за проекты повышенной сложности, будь то дело BritishAirways или сопровождение крупнейших инфраструктурных проектов. 

Как вы себе представляете идеального юриста в команде?

Он должен уметь работать на самом пике профессии, быть в эпицентре всего нового.  Должен быстро ориентироваться в ситуации, уметь понять ключевые проблемы, потому что заказчики часто не могут четко сформулировать вопросы и задачи. Работа топ-юр-консультанта немного напоминает работу ветеринара из анекдота: «Терапевт на приеме спрашивает у ветеринара: "На что жалуетесь?",  а ветеринар отвечает: "Так каждый сможет". Второе, важно, чтоб человек был ярким, но это не должно ему мешать работать в команде. Хорошо, когда в команде есть люди с разными полезными качествами. Например, кто-то может хорошо систематизировать, видеть картину в целом. Кто-то обладает академическим складом ума, он может глубоко вникать в суть вещей. Нам нужны и те, и другие.  И третье важное качество – это договороспособность. Когда мы проводим собеседования мы всегда говорим, вот у нас открыт партнерский трэк, любой может стать партнером.

И ему будет достаточно тех качеств, которые вы перечислили?

Не совсем так. Партнер все-таки должен долго проработать в компании, не меньше шести-семи лет и обладать тремя принципиальными качествами. Первое – профессионализм. Он должен быть лучшим в своей отрасли,  детально разбирается во всех нюансах. Для него не должно быть ни одного непонятного слова в той сфере, в которой он работает. Второе – уметь достигать успеха в разных обстоятельствах. Хороший рынок, плохой рынок. Клиент прав, клиент не прав. Для него это должно быть не важно. Третье –  нам нужен надежный человек. Если партнер одновременно обладает всеми тремя качествами – вам повезло. Если двумя – к такому человеку можно присмотреться. Ну а если только одним – это не партнер.

Как фирма выбирала практики: шли от потребностей рынка или от специализации самых сильных партнеров?

Сначала рынок, потом команда. Но у нас есть редкие примеры, когда мы идем от специалиста. Например, если есть сильный юрист по трудовому праву, то мы скажем: "давай попробуем!" и посмотрим, что будет.

Когда и как можете новую практику ввести?

Для этого есть два пути. Первый путь естественный – это отталкиваться от потребностей рынка и возможностей команды.  Мы можем постепенно выращивать внутри фирмы людей, которые работают в востребованных рынком практиках. Со вторым вариантом (присоединение команд) – мы наслышаны об историях с Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, включая, последнюю с "Линией Права", когда уходила практически вся команда в рамках конкретной компетенции. Но таких примеров не много, они пока не характерны для нашего рынка.  Да и корпоративная культура во всех компаниях очень разная. Это осложняет процесс интеграции таких команд. Мы выбрали для себя естественный путь, хотя понимаем, что синтетический рост важен для фирмы.

Многие известные бюро разделяются, у вас не возникает таких проблем?

Нет, но обновление рано или поздно нужно любой компании. Мы стараемся организовать работу таким образом, чтобы сменяемость партнеров, не сказывалась на клиентах. Как и в любой другой компании, у нас эпизодически возникают ситуации, когда партнер больше не видит себя у нас. И мы всегда стараемся урегулировать эту ситуацию, выяснить причину, предложить ему какое-то решение. Если этого недостаточно –разумнее расстаться и продолжить работать в другом составе. Не нужно делать из этого трагедию.

Как удается принимать разное видение ситуации разными коллегами?

Принимать разное видение удается, если оно есть и направлено на развитие фирмы. И тогда, чем больше разных подходов и предложений – тем полезнее и интереснее сотрудничество. Но бывает так, что все видение сводится к тому, что коллега стремится сначала замкнуть на себе клиента, а потом старается уговорить его работать не с компанией, а с ним индивидуально. Вот и весь взгляд на стратегию развития компании. С такими людьми мы обычно быстро расстаемся.

Как удалось переломить практику по налоговым спорам при защите интересов BritishAirways? Что помогло?

Это было фантастически интересное дело, в которое были вовлечены многие крупные международные авиаперевозчики, а внимание проявляла вообще вся индустрия авиаперевозок. У перевозчиков было понимание, что налоговый режим должен быть зеркальным для иностранных перевозчиков в России и для российских за рубежом. Проект включал в себя анализ значительного количества международных соглашений. Было интересно увидеть, как от соглашения к соглашению могут меняться изначальные безупречные тексты, подписанные между странами с развитыми правовыми системами. В итоге нам удалось защитить позицию о неизменности применяемого режима налогообложения, основанного на заключенных соглашениях об избежании двойного налогообложения и о воздушном сообщении еще 50-х годов прошлого века. С учетом развития налогового законодательства всего, вариантов толкования соглашения было очень много. В итоге Президиум Высшего арбитражного суда и позднее нижестоящие суды приняли решение в пользу налогоплательщика и отрасли авиаперевозчиков, разобрались в сложной специфике международной авиаиндустрии и признали, что налог на прибыль и НДС от доходов, полученных при продаже билетов зарубежными авиакомпаниями на территории России, не подлежат обложению. Президиум принял очень взвешенное решение. Во многом, переломить практику удалось благодаря вовлеченности в разбирательство всей индустрии, толкованиям и разъяснениям, которые делали и российские и международные компании, а также разъяснениям от налоговых органов, министерств транспорта разных юрисдикций.

Что нужно делать, чтобы выиграть налоговый спор?

Терпение и безупречная подготовка.  Надо отдать должное тому титаническому труду, который был проделан для кодификации налоговой системы и формирования развитой судебной практики. Сейчас налоговый орган вряд ли пойдет заявлять требование только потому, что нужно  пополнять бюджет. Осталось не так много сложных вопросов налогового законодательства. Например, есть неразрешенный вопрос: обоснованность и стоимость услуг  управления, относимых на расходы, связанные с производством и реализацией. Сколько они могут стоить? Как и с чем сравнить? Чем подтвердить обоснованность? Здесь пока широкое поле для толкования и большая ответственность первопроходцев за формирование практики.

Ноу-хау фирмы– технология ведения арбитражных споров, построенная на так называемом кейс-инжиниринге.

Да, мы продолжаем внедрение этой системы в нашей практике. Caseengineering - это организация ведения судебного процесса по алгоритмизированной укрупненной методике с набором всех возможных процессуальных инструментов. В России большинство клиентов пока не готовы оплачивать долгие исследования и не лимитированную почасовку.  Поэтому кейс-инжиниринг - это попытка создания инструмента, который предоставляет быстрый доступ к основным способам защиты с возможностью оценки их применимости и эффективности для конкретного разбирательства.

Практика ГЧП и инфраструктурных проектов фирмы признана одной из самых сильных на рынке, за счет чего удалось получить такой результат?

Думаю, сказалось несколько факторов. Статус первопроходцев – фирма реализовала одни из первых проектов в данной сфере и продолжает уделять внимание развитию нормативного регулирования и продвижению данной отрасли, а также расширению способов и отраслей применения инструментов ГЧП. Масштаб проектов – в портфеле фирмы крупнейшие инфраструктурные проекты в транспортной и  строительной отраслях. Например, объекты Сочи-2014, АТЭС, ЦКАД, строительства энергетических объектов, создание и сопровождение корпораций развития, госкорпораций, ОЭЗ. И, конечно, вдохновенная работа лидера ГЧП направления – Альберта Еганяна.  

По каким критериям обычно заказчики выбирают себе консультантов?

Не смогу привести точную статистику, но нас выбирают разные компании и по разным критериям. Все начинается с репутации, которая очень важна для принципиальных масштабных проектов.  Далее – соотношение «цена-качество-объем». Еще очень важны истории успеха. Каким бы умным ты ни был, поражений никто не любит и не прощает. Часто востребованы уникальные знания и компетенции, которые отсутствуют у штатных юристов. Темп работы в современном бизнесе настолько высок, что любой клиент ценит, чтоб ему сразу отвечали на конкретный вопрос без воды. Когда нас выбирают опытные российские и зарубежные компании с высочайшей рыночной силой, то  в таких проектах получаешь удовольствие от работы в сильнейших командах, а также всегда узнаешь что-то новое. Приятно, что выбрали именно тебя и понятно, что от тебя ждут.

Что сейчас происходит с расценками на рынке юридических услуг?

"Мое кредо -  всегда бороться до конца. И к этому я призываю нашу команду. Я не говорю про всем известное «сложность – дополнительная возможность». Сложность – это вызов, который измеряет истинную силу"

ЦИТАТА

Очень люблю фразу, которую сказал Алекс Фергюсон:  «Поражение надо принимать с достоинством, а победу со смирением».

ГАМБУРГСКИЙ СЧЕТ

Для меня самая ценная награда – это признание проектной командой. Благодарность клиентов, безусловно, тоже очень важна, но они связаны результатами проекта. Они могут сегодня говорить, как это восхитительно, а завтра сказать, что это кошмар. Истинное качество работы могут оценить только те, кто был с тобой плечом к плечу. Это как признание по гамбургскому счету – когда тебя оценивает такой же как ты, кто понимает как ты работаешь.